Practical guides for a Hong Kong career

【IT事務所】取得平衡：人工智能發展與環境永續的雙贏之道

隨著生成式人工智能（Generative AI）和大型語言模型（LLM）的迅速崛起，這股科技浪潮正以前所未有的速度改變世界，並大幅提升各行各業的生產力。然而，這種技術躍進背後卻隱藏著龐大的隱憂。AI 模型的訓練與運行需要依賴極高的運算能力，進而消耗海量的電力與水資源。如何在 AI 的蓬勃發展與地球的永續發展（Sustainability）之間取得平衡，已成為當今科技界、企業與各國政府亟需共同面對的重要課題。 AI 發展面臨的永續挑戰 要訓練一個先進的 AI 模型，通常需要數萬顆高階 GPU 連續運作數週甚至數月。這不僅會產生龐大的碳足跡（Carbon Footprint），資料中心（Data Center）為了防止伺服器過熱，其冷卻系統也需要消耗大量的淡水資源。客觀而言，如果 AI 產業不改變其能源消耗模式，將對全球減碳目標與氣候變遷帶來嚴峻的考驗。 實現平衡的核心策略 要打破 AI 發展與環境保護之間的零和遊戲，我們可以從幾個主要維度著手。首先是發展所謂的「綠色 AI」（Green AI）。有別於只追求性能而忽略能耗的模式，綠色 AI 提倡在設計和訓練模型時，將「能效」納入核心考量。透過優化演算法、開發輕量化模型（Small Language Models, SLMs）以及減少不必要的參數運算，業界能夠在不大幅犧牲準確度的前提下，顯著降低運算成本與整體碳排放。 其次，全面導入再生能源是不可或缺的環節。科技巨頭與雲端服務供應商應加速推動其資料中心採用太陽能、風能或地熱能等百分之百的潔淨能源，從源頭切斷 AI 運算對化石燃料的依賴。與此同時，硬體架構與冷卻技術的創新也扮演著關鍵角色。業界正積極研發低功耗、高效率的 AI 專用晶片，並大規模探索液體冷卻（Liquid Cooling）或沉浸式冷卻技術，以取代傳統耗電的空調系統，藉此大幅提升資料中心的能源使用效率（PUE）。 最後，也是最具潛力的一環，便是實現「以 AI 促進永續」（AI for Sustainability）。這意味著將 AI 技術本身轉化為解決環境問題的利器。透過利用 AI 進行精準的氣候預測、優化智慧電網調度、追蹤跨國供應鏈的碳排放，甚至協助研發新型環保材料，我們能確保 AI 為社會帶來的正面效益，遠遠大於其所消耗的自然資源。 成功實踐的業界案例 目前，許多領先的科技公司與國際組織已經在 AI 與永續的平衡上取得了顯著的成果，展現了科技與環保並行的可能性。 以 Google 為例，該公司利用旗下的 DeepMind AI 系統來精準預測與控制自家資料中心的冷卻需求。這套 AI […]

【職場 Hacker】高處不勝寒,領導者的孤獨

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合 David 的深夜 David 是一家科技公司的副總裁，45 歲，管理著 200 人的團隊。在外人眼裡，他是成功的典範:高薪、高位、高影響力。 但那天深夜，David 坐在辦公室裡，看著窗外的城市燈火，突然感到一陣深深的孤獨。 那天下午，他做了一個艱難的決定:關閉一個虧損的產品線，裁員 30 人。這是公司生存的必要決策，但他知道，這 30 個人，背後是 30 個家庭。 會議結束後，他的助理告訴他:「David，有幾位被裁員的同事想見你。」David 拒絕了。不是因為他不想見，而是因為他不知道該說什麼。 那天晚上，他想找人傾計，但他發現,，他找不到可以傾訴的人。他不能跟下屬說，因為他需要維持領導者的形象;他不能跟老闆說，因為老闆會覺得他軟弱;他不能跟家人說，因為家人不理解他的工作。 David 突然意識到:當你爬得越高，你就越孤獨。 他回想起 10 年前,，他還是一個中層主管時，有很多同事可以一起吃飯、傾計、抱怨。但現在，他是副總裁，所有人都對他保持距離。他的話語有份量,，他的決策影響著很多人，但他也失去了真誠的交流。 David 問自己:這就是我想要的成功嗎? 為什麼領導者會孤獨 第二天，David 約了一位在企業做了 20 年 CEO 的前輩飲咖啡。前輩聽完他的困惑，沉默了一陣，說:「David，歡迎來到領導者的真實世界。孤獨，是領導者的宿命。」 前輩分享了他的經驗。他說，領導者之所以孤獨，是因為三個結構性原因: 第一個原因:資訊不對稱 當你成為領導者，你掌握的資訊比別人多，你看到的問題比別人深，你承擔的責任比別人重。但你不能把所有資訊都告訴別人，因為有些資訊是機密的、敏感的、不適合公開的。 前輩說，他曾經面臨公司被收購的決策。他知道這個決策會影響所有員工的未來，但他不能提前告訴任何人，因為這會引起恐慌。那段時間，他每天都承受著巨大的壓力，但他只能一個人扛著。 「記住」前輩說，「資訊不對稱，是領導者孤獨的根源。」 第二個原因:角色衝突 當你成為領導者，你需要同時扮演多個角色:你是下屬的老闆，也是他們的導師;你是公司的代表，也是員工的代言人;你是決策者，也是執行者。這些角色有時會衝突，讓你左右為難。 前輩說，他曾經面臨一個兩難選擇:公司需要削減成本，但這意味著要裁掉一些表現不錯的員工。作為 CEO，他需要為公司的生存負責;但作為領導者，他也希望保護員工。最後，他做出了艱難的決定，但他知道，無論怎樣，都會有人受傷。 「記住」前輩說，「角色衝突，是領導者孤獨的常態。」 第三個原因:情感隔離 當你成為領導者，你需要保持一定的距離，因為你的決策會影響很多人。如果你跟下屬太密切，你會很難做出客觀的決策;如果你表現出軟弱，你會失去權威。所以，你需要保持情感上的隔離。 前輩說，他剛成為 CEO 時，也試圖跟所有人保持密切關係。但他很快發現，這樣做會讓他很難做出艱難的決策。後來，他學會了保持距離，但這也意味著，他失去了很多真誠的友誼。 「記住」前輩說，「情感隔離，是領導者孤獨的代價。」 如何面對領導者的孤獨 前輩給了 David 三個具體建議: 第一，接受孤獨，而非逃避。孤獨是領導者的宿命，你無法消除它，但你可以學會與它共處。你需要明白，孤獨不是你的失敗，而是你的角色帶來的必然結果。 […]

【IT事務所】人工智能（AI）如何重塑保險業：從傳統模式到智能化未來的全面革新

保險業本質上是一個建立在「數據」與「風險評估」基礎上的行業。過去，保險公司依賴歷史數據與精算師的經驗來制定保費與理賠標準；如今，人工智能（AI）的引入正以前所未有的速度顛覆這個古老的行業。從前端的客戶銷售、產品定價，到後端的核保、理賠處理與防範欺詐，AI 正在推動保險業從「被動理賠」向「主動風險預防」轉型。 以下我們將從四大核心領域，探討 AI 對保險業的具體影響，並透過實際案例來解析這些變革。 1. 產品定價與智能核保：走向「千人千面」的個性化保險 傳統保險的定價通常基於廣泛的人口統計數據（如年齡、性別、職業），這往往導致低風險客戶變相補貼高風險客戶。AI 結合物聯網（IoT）大數據，讓保險公司能夠針對個人行為進行動態、精準的定價。 2. 顛覆性的理賠體驗：極速、自動化的視覺辨識 理賠是保險服務中最關鍵的「真實考驗（Moment of Truth）」。傳統理賠流程繁瑣，需要人工查勘、定損、審核，耗時數天甚至數週。AI 的電腦視覺（Computer Vision）與自然語言處理（NLP）技術正在將理賠時間縮短至幾分鐘甚至幾秒鐘。 3. 全天候的客戶服務與銷售優化 生成式 AI（Generative AI）和智能虛擬助手的普及，讓保險公司能夠以極低的成本提供 24/7 的高質量客戶服務，同時優化銷售流程。 4. 強化防範欺詐（Fraud Detection）與風險控管 保險欺詐每年給全球保險業帶來數百億美元的損失。傳統的防欺詐主要依賴人工審查和簡單的規則設定，難以揪出複雜的集團式犯罪。AI 的機器學習（Machine Learning）與網絡圖譜分析（Network Graph Analysis）技術在此展現了強大威力。 總結與未來挑戰 AI 對保險業的影響是全面且深遠的，它將保險從一種「事後補償」的金融工具，逐漸轉變為一種「事前預防與日常管理」的服務。 然而，這場轉型也伴隨著不可忽視的挑戰。例如：數據隱私問題（客戶是否願意分享無死角的個人健康與駕駛數據？）、算法偏見（AI 是否會對某些弱勢群體給出不公平的高昂定價？），以及法規遵循的壓力。未來，保險公司如何在善用 AI 提升效率的同時，兼顧科技倫理與資訊安全，將是決定其能否在智能時代勝出的關鍵。

財務專業人士的全面健康與動能管理

在節奏快速的數位時代，財務專業人士平日工作忙碌，長時間以坐的姿勢盯着屏幕，卻忽略久坐對身體帶來的壓力和長遠的健康風險。久坐不但會減慢新陳代謝，更增加患上慢性疾病的風險。CIMA 香港希望大家在專注事業發展的同時，也能好好照顧自己的身心健康。因此，除了專業的 CPD Seminar 外，亦積極舉辦多種不同類型的活動，包括適合不同運動程度的運動工作坊、輕鬆寫意的行山活動，緊貼時尚流行的匹克球，放鬆身心的頌頌缽療癒，以及充滿挑戰性的 毅行者訓練，提醒會員在忙碌工作之餘，別忘了動一動，為身心「充下電」。 CIMA特許管理會計師公會香港及新興市場事務總監周春華表示，「這些以運動為目標的活動有別於一貫以專業進修為主的工作坊，而是從關注身體健康出發，鼓勵大家勇於踏出第一步，一齊為健康加分。我相信每一次的嘗試，都是邁向更健康生活的一步。透過不同活動，會員之間不但可以交流工作與生活點滴，亦能舒緩壓力、互相鼓勵，在輕鬆愉快的氣氛中建立恆常運動的習慣，為長期身心健康打好基礎。」有參與活動的會員分享，平日工作節奏緊湊，很容易忽略運動的重要性。這次透過 CIMA 香港舉辦的活動，讓大家在沒有壓力的情況下重新動起來。「活動氣氛好輕鬆，大家一邊做運動，一邊交流工作同生活點滴，感覺多咗好多朋友。又可以傾工作，又可以鼓勵我呢啲平時少運動嘅人踏出第一步。萬事起頭難，好多謝 CIMA 陪我開始第一步！」亦有會員表示，活動不但有助紓緩工作壓力，更讓他們認識了一班志同道合的朋友，提升了持續運動的動力。

【職場 Hacker】如何管理比你資深的下屬？

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合。 Alex 晉升為產品經理後，遇到了一個新挑戰：他的團隊裡有一位比他資深 10 年的顧問 Richard。 「Kenneth，我不知道如何管理 Richard」Alex 說。「他比我資深，我該怎麼辦?」 三個核心策略 我給 Alex 三個策略: 策略 1:尊重專業，善用經驗 第一步是尊重 Richard 的專業。我告訴 Alex:「Richard 有 15 年經驗，他的專業知識是你的資產，不是威脅。」 Alex 開始這樣做:  – 在專業問題上，主動請教 Richard  – 在團隊會議上，讓 Richard 分享他的經驗  – 在重要決策前，徵詢 Richard 的意見 Richard 感受到被尊重，開始更積極地支持 Alex。 策略 2:明確角色，設定邊界 第二步是明確角色。我問 Alex:「你和 Richard 的角色分工清楚嗎?」 Alex 說:「不清楚。有時候他會越過我直接做決定。」 我幫他設定邊界:  – Alex 的角色:制定產品方向、協調資源、做最終決策  – Richard 的角色:提供專業建議、執行專案、指導團隊 當角色清楚後，衝突便減少了。 策略 […]

人工智能重塑建築運維：機遇與挑戰並存

建築運維（Building Operation & Maintenance）一直是一項低調而關鍵的專業領域，對城市運作與可持續發展發揮着舉足輕重的作用。在香港，高密度城市形態令建築成為能源使用的核心，建築物用電量約佔全港總用電量九成，相關電力消耗所產生的碳排放亦超過六成，反映建築運維在節能減碳中的巨大潛力與責任。(cnsd.gov.hk) 為在維持舒適、安全室內環境的同時，積極回應氣候變化與減碳目標，人工智能（Artificial Intelligence, AI）技術正為建築運維注入嶄新動力。透過結合機器學習（Machine Learning）、物聯網（Internet of Things, IoT）及數字分身（Digital Twin），建築不再只是被動運作的空間，而是能夠即時感知、主動分析並持續優化的智慧系統，協助業界提升能源效益、優化營運管理，並推動香港邁向更智慧、更可持續的建築未來。 AI如何讓建築「更智慧」？ 試想一棟配備物聯網技術的甲級寫字樓，猶如佩戴了智能手環，透過各類傳感器即時掌握建築機電設備及室內環境的運行狀況。結合機器學習分析，系統能持續洞察設備性能趨勢，提前識別保養需求，並提供精準的維修建議。這不僅有助維持建築長期高效及穩定運作，更能優化資源配置，提升管理效能，讓建築運行更具前瞻性與可持續性。 AI 賦能的數字分身建築能源管理系統，正成為提升建築能源效益的關鍵工具。以中央空調系統為例，透過人工智能對建築運行相關的大數據進行即時分析，系統可綜合考量室外溫濕度、日照強度、室內人流及使用模式等多項因素，動態優化空調運行參數。在確保室內環境舒適與健康的同時，整體用電量可有效降低約 15% 至 20%，兼顧節能效益與營運表現。 三大難題待破解 在實際營運中，建築項目往往同時採用多套獨立系統，各自承載不同功能與數據。建築資訊模型（Building Information Modelling, BIM）多由專用設計平台管理，設備保養與運行記錄分散於不同文件系統，而各類感測器數據則存放於不同供應商的專屬平台之中。數據分散與標準不一，令整體建築運維資訊難以互通與整合。 同時，數據完整性、準確性及一致性亦有待提升，為人工智能進行有效分析與學習帶來實際挑戰。如何建立統一數據架構、提升數據質量，並打通系統之間的資訊壁壘，已成為推動智慧建築與 AI 應用落地的關鍵課題，也為業界的數碼轉型帶來新的發展空間。 在實際應用中，當人工智能系統建議調整冷氣運行設定以提升能源效益時，設施管理人員未必能即時採納相關建議。關鍵原因在於，不少現行 AI 模型的決策機制較為複雜，其運算與推論過程對使用者而言難以直觀理解，導致決策依據欠缺透明度。如何提升模型的可解釋性，讓管理人員清楚掌握系統建議背後的邏輯與影響，正是推動 AI 在建築運維中廣泛應用的重要課題。 在建築運維實務中，前線人員長期累積了寶貴的專業經驗，並熟悉以人工調校及傳統流程確保設施穩定運作。隨着智慧建築與人工智能技術的發展，業界正迎來新的工作模式。香港的設施管理人員可透過持續學習與技能提升，逐步掌握 AI 驅動的運維工具，將專業經驗與數碼技術相結合，進一步提升運維效率、決策質素及整體管理水平。 未來路向 開發跨平台的數據融合框架，整合設計圖紙、維護日誌及感測器數據等多元資訊，使人工智能能在不同系統與資料來源之間實現「無縫協同」，建立統一的資訊視圖，從而支援更全面、更精準的分析與決策。 推動研發具備高度可解釋性的人工智能系統，以清晰呈現分析邏輯與運算過程，並為關鍵決策提供可追溯、可驗證的依據，有助提升使用者信任度，強化決策透明度，從而促進 AI 在建築運維及管理層面的穩健應用。 透過開發專為建築行業設計的智能終端，例如具備行業知識的大型語言模型，可有效降低人工智能工具的使用門檻，讓前線及管理人員更直觀地應用 AI 於日常運維與決策。同時，配合系統化培訓與實務應用，加快培育兼具工程專業與數碼能力的複合型人才，將有助推動人工智能在建築行業的全面落地與可持續發展。 透過革新建築運維的專業實踐與技術應用，城市中的建築群正逐步由靜態的結構體，轉化為具備感知、分析與回應能力的智慧系統。這不僅重塑建築與城市的運作方式，更為可持續發展注入新的動力。我們期望實現一個共同願景：讓建築不再只是承載生活的空間，而是能與城市、與人共同演進，促進環境友善、生活舒適與社會共融，攜手構建更綠色、更宜居的未來城市。 由香港工程師學會屋宇裝備分部肖賦教授、工程師提供

【職場心理學】你唔係唔夠努力——你係一個人同時扛住層樓、個仔女、老豆媽媽同份工

五點半，鬧鐘響。 你唔係自然醒，係身體知道再唔起就遲。替細路執書包整早餐、送去學校、轉幾轉車返工；趕開會、應付上司、處理下屬；lunch係十五分鐘解決、唔敢準時走怕俾人話唔拼搏。五點幾衝去學校接放學、回家煮飯或者叫外賣、check功課、哄孩子睡覺。 然後你記起：老媽上個星期話膝蓋痛，你仲未幫佢book覆診。老豆問咗你三次MPF點運作，你都未有時間搞。仲有層樓，按揭還差十七年。 坐落梳化嗰刻，已經係十一點。 你唔係唔想休息——你係連發呆的時間都冇。 最近喺家長班，我遇到唔少八十後九十後，佢哋唔係能力唔夠，係成日覺得自己「唔夠用」。但係聽完佢哋講一日嘅行程之後，我心諗：換咗係我，我撐唔撐得住？ 你以為係自己時間管理唔好、唔夠堅強？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「角色超載」（Role Overload）——當一個人同時被要求扮演太多不同角色，而每個角色都需要全力投入，身心嘅崩潰係必然嘅，唔係你選擇唔夠勇（Kahn et al., 1964）。 八十後九十後係香港史上最夾心嘅一代：趕上層層疊疊嘅樓市、獨力承擔長者照顧、湊細路讀書成本越嚟越高，仲要面對職場天花板越嚟越低。你一個人扛住嘅重量，係本來需要整個社會安全網去分擔嘅。 就好似一個人喺旺角站趕緊轉車，左手抱住小朋友、右手拎住兩袋餸、頭上仲要撐住把遮——唔係你唔夠厲害，係你根本唔需要一個人扛呢一切。 研究指出，長期扮演多重角色而缺乏喘息空間，容易令人出現「同理心疲勞」（Compassion Fatigue）——付出越多，反而越容易對身邊人失去耐性，然後你仲要自責（Figley, 1995）。 打破呢個循環，有一個最簡單但最難做到嘅動作：學識開口。今個星期，對另一半說一句：「我最近好攰，我想你幫我分擔一樣嘢。」唔係抱怨，係用「我訊息」（I-Message）清楚告訴對方你需要乜——唔指責，唔比較，只係讓對方知道你嘅狀態。 你唔係唔夠好。你係被要求一個人做唔可能嘅事。 今晚，如果你又係最後一個熄燈嗰個——先唔好再list明日要做嘅事。只係深呼吸，輕輕對自己說：「我今日已經做咗好多。」 參考資料Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.Figley, C. R. (1995). Compassion fatigue as secondary traumatic stress disorder. […]

當腦細遇上銀行 KYC

【職場心理學】試用期未過就想辭職——你唔係廢，可能係間公司真係出咗問題

搵到第一份工，係興奮嘅。 CV改咗幾十次，面試前一晚練習到第二朝，入職嗰日特登早起、買件新衫、預備好心情。你心諗：终於有工開。 但係三個月之後，啲嘢開始唔對路。 工作群組晚上十點幾send緊message，標記你，話「份報表你跟進一下」；上司當住同事面話你：「讀咗咁多年書，呢樣嘢都整唔掂？」；HR面試時話「我哋係大家庭文化」，但係OT唔補水，連年假都要好小心先敢攞。某日你鼓起勇氣提意見，上司望你一眼：「你入職幾耐先？」 你坐落去張辦公室椅，突然什麼都不想動。 你開始問自己：係咪我真係唔夠捱得？係咪而家所有人都話年輕人唔捱得，所以係我有問題？ 有時喺輔導工作中，我見到唔少二十出頭的年輕人，用幾乎聽唔到嘅聲音問我：「係唔係我太嬌生慣養？」 每次我都想話佢聽：唔係。 你以為撐唔住係你個人有問題？唔係嘅。喺心理學入面，一個健康嘅工作環境，需要有「心理安全感」（Psychological Safety）——即係一個人可以提問、犯錯、表達不同意見，而唔使擔心被羞辱或者被邊緣化（Edmondson, 1999）。當呢種基本嘅安全感長期缺失，人嘅自信與動力係會慢慢蒸發嘅——然後你開始以為，係自己嘅問題。 唔係你廢。係你身處嘅環境令你相信你廢。呢兩件事，有天淵之別。 就好似你第一日去健身房，教練話：「今日直接舉一百公斤。舉唔到代表你唔夠努力。」——唔係你體能有問題，係根本冇人幫你建立基礎，然後將失敗歸咎於你。 想識別一個職場係咪真係有問題，停一停，問自己兩件事：「我係累，定係越嚟越覺得自己冇用？」「係某幾件事令我唔開心，定係成個環境令我唔安全？」前者係你需要休息的信號；後者係環境出問題的信號。 唔係每份工都值得你用健康去換。 今晚返到屋企，唔需要即刻決定留定走。只係靜靜問自己一句：「嗰份對工作最初嘅熱情，仲喺唔喺度？」 你嘅感受，從來唔係太敏感。你嘅不安，值得被認真對待。 參考資料Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

【職場 Hacker】從「做事」到「帶人」的角色轉換

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合。 Alex 終於升職了，從市場專員升為團隊主管。 升職那天，他興奮地跟我分享這個好消息。但三個月後，他再次找我，這次他一臉疲憊：「Kenneth，我發現管理比執行難太多了。」 這是很多新晉主管的困境：他們以為升職就是做更多的事，但其實升職是做不同的事。 Alex 的管理困境 Alex 告訴我，他遇到了三個問題： 第一，他還在親自做執行工作。 團隊有五個人，但他發現自己還是習慣親自做事。當團隊成員做得不夠好時，他會忍不住自己重做。結果，他每天工作 12 小時，團隊成員卻空閒。 第二，他不知道如何激勵團隊。 有些成員工作積極，有些成員消極怠工。他試著開會鼓勵大家，但效果不大。他不知道如何讓每個人都發揮最大潛力。 第三，他覺得很孤獨。 以前他是團隊的一員，大家會一起吃飯、聊天。現在他是主管，團隊成員對他客氣了很多，但也疏遠了很多。他感覺自己被孤立了。 「Kenneth，我是不是不適合當主管？」Alex 問。 「不是，」我說。「你只是還沒有完成角色轉換。」 三個核心差異 我告訴 Alex，從「做事」到「帶人」有三個核心差異： 第一，從「親自做」到「讓別人做」 作為執行者，你的價值在於「把事情做好」。但作為管理者，你的價值在於「讓團隊把事情做好」。 這意味著，你需要學會授權、培訓、輔導。你不能再事事親力親為，而要學會通過別人來完成工作。 我給 Alex 一個建議：「下次當你想親自做一件事時，先問自己：這件事只有我能做嗎？如果不是，就交給團隊成員做，然後花時間教他們如何做好。」 第二，從「個人成果」到「團隊成果」 作為執行者，你的 KPI 是個人成果——你完成了多少專案、達成了多少目標。但作為管理者，你的 KPI 是團隊成果——你的團隊完成了多少專案、達成了多少目標。 這意味著，你需要學會診斷團隊狀態、識別瓶頸、優化流程。你的成功不再取決於你個人的能力，而取決於你能否讓團隊發揮最大潛力。 我給 Alex 一個建議：「每週花時間診斷團隊狀態：誰的能力最強？誰需要幫助？誰的士氣低落？然後針對性地提供支持。」 第三，從「執行思維」到「戰略思維」 作為執行者，你關注的是「如何把這件事做好」。但作為管理者，你關注的是「我們應該做什麼事」。 這意味著，你需要學會看大局、定方向、做優先級排序。你不能再只是埋頭苦幹，而要抬頭看路。 我給 Alex 一個建議：「每週花時間思考：我們團隊的核心目標是什麼？哪些工作是最重要的？哪些工作可以延後或不做？」 Alex 的轉變 Alex 開始改變他的管理方式。 第一，他開始授權。 他不再親自做所有執行工作，而是把任務分配給團隊成員，然後花時間教他們如何做好。一開始，團隊成員做得不夠完美，但慢慢地，他們的能力提升了。 第二，他開始診斷團隊。 他每週跟每個團隊成員一對一談話，了解他們的挑戰和需求。他發現，有些成員需要更多的指導，有些成員需要更多的自主權。他開始針對性地調整管理方式。 第三，他開始思考戰略。 他不再只是接受老闆的任務，而是主動思考：哪些工作對團隊最重要？哪些工作可以優化？他開始向老闆提出建議，而不只是執行命令。 […]

公司穩定，不代表個人安全：企業主與高管的財務錯配

在香港，不少企業老闆及高管擁有穩定收入、成熟事業，甚至掌握企業決策權，表面上看似比一般打工仔更具「財務安全感」。但有時從資產配置與風險結構角度觀察，這一群人反而更容易出現一種被忽視的問題——財務錯配。 所謂錯配，並不是賺得不夠，而是「收入來源、資產結構與風險承擔之間不對稱」。 忙碌與自信，如何放大風險盲點 不少高收入人士的共同特徵，是把大部分時間與精力投放在事業本身。企業營運、業務發展、團隊管理已佔據日常，個人理財往往被歸類為「重要，但不緊急」的事項，長期被延後處理。結果並非錯誤決策，而是「沒有決策」——資產長時間維持原狀，缺乏檢視與調整。 與此同時，另一個常見現象，是過度集中。部分企業老闆或高管，會因對自身專業及收入能力有信心，傾向把資產集中於熟悉的範疇，例如公司業務、單一市場，或少數投資工具。這種「專業自信外溢」，容易低估潛在風險，一旦環境轉變，影響往往同步放大。換句話說，問題從來不在於收入水平，而在於風險來源過於單一。 試想一個情境：當企業所處行業出現周期性下行，或市場需求突然轉弱，企業盈利受壓，同時個人資產又高度依附於同一經濟環境，例如公司股權、相關行業投資或本地市場配置，那麼企業與個人財務，便會出現「同向下行」的情況。 這正正說明，「公司穩定」與「個人安全」，其實是兩條不同的風險曲線。 對比之下，一般打工仔雖然收入較低，但其資產配置反而較有機會透過強積金及其他工具分散投資，自然形成一定程度的風險分散效果。而企業老闆及高管，若缺乏有意識的規劃，反而更容易把所有風險集中在同一個籃子。 修正錯配的關鍵：建立制度，而非臨時決定 那麼，應如何修正這種錯配？關鍵不在於尋找更高回報，而在於建立「可持續的管理機制」。 首先，是把個人理財由「有空才做」，轉為「必須進行」。實務上，可為自己設立固定節奏，例如每三至六個月預留一至兩小時，作為財務檢視時間，如同預約會議般不可隨意取消。在這段時間內，重點不在頻繁操作，而是檢視方向：產配置是否過於集中？風險是否仍與自身承受能力匹配？現金流與保障是否足夠？ 其次，是引入外部視角。對高管與企業老闆而言，最大盲點往往不是資訊不足，而是過於相信自身判斷。透過專業理財顧問或第二意見，可以在關鍵時刻提供比較與制衡，避免情緒或偏見影響決策。 最後，是回到資產配置的基本原則——分散。不論收入高低，將資產分布於不同市場、資產類別及風險來源，才能有效降低單一事件對整體財務的衝擊。這並不代表放棄熟悉領域，而是在此基礎上，建立更平衡的結構。 總結而言，真正的財務安全，從來不是由收入決定，而是來自紀律與系統。對企業老闆與高管而言，最大的風險，不是市場波動，而是忽略了自身資產結構的脆弱性。當事業愈成功，愈需要一套獨立於事業之外的財務防線。否則，一旦風險來臨，影響的不只是公司表現，更可能同時動搖個人資產的穩定基礎。

女性在物業管理領域的崛起

當今社會，女性在職場的表現早已與男性平起平坐，女生的優勢早在高等教育中表現出來。筆者從事物業管理行業將近三十年，早年從事物業管理行業確實比較單一的維修及保安工作，比較偏向男性化的工種，但隨著香港及大灣區的經濟及物業產業的高速崛起，物業管理工種在物業產業中具有獨特的功能，關乎物業項目發展的前期規劃及落成後的整體管理。因此，物業管理行業是一項「通才科」，但凡涉及物業及設施管理項目中的行政、財務、人事、工程、清潔、保安、科技、租務、市場／客務推廣、客戶服務及法例法規等範疇，決一不可。當中有幾個範疇，女性從業員有著絕對的軟實力及優勢。 現時物管行業的競爭相當白熱化，新樓盤追求吸晴的會所設備及生活體驗服務、商場較勁著引領潮流文化的推廣活動及租戶品牌組合、舊物業講求活化和翻新計劃，只有具備前膽的市場觸覺，才能跟得上節奏。女生們，若是對潮流、品味生活、文化藝術獨具心得，物管中大有發揮空間。 貼心及個人化的服務，是取得客戶歡心的必備條件。女性在細心服務及周到關懷中更具溫度，能夠以柔制剛，化解客戶關係中的緊張或對立面，很多時候能成為扭轉困局的有力軟實力。 物管工作中每日必須接觸客戶、住戶、租戶、政府部門、承辦商、公眾人士、甚或傳媒等，可以說溝通上解決到的問題便不是問題。女性一般具備較強的溝通能力、洞察力及親和力，能夠通過有效的溝通速成事件完滿解決。今天職場上面對新世代，管理層不是先要把人事溝通好，方能把團隊管理好？ 女性在物管工作上有何瓶頸？筆者在懷孕期間照樣巡視裝修單位，一年中不知換掉幾多對高跟鞋、曾試過燒味師傅以刀相向、米奇與小強見不少吧！與其覺得這是瓶頸，不如克服他，反倒成為職場生涯中的有趣點滴吧！ 筆者在物管事業生涯中遇上不少卓越的女性從業員，在不同崗位中發揮柔韌有餘。或許此文可以鼓勵一班年輕女士，準備進入職場或是初出茅廬者，多一點啟發，行出自己的一片天。 香港房屋經理學會資訊科技工作委員會副主席沈翠雯女士