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5個簡單Tips 成為至Like同事

相信沒有人會否認，良好的人際關係是職場成功的關鍵，不過辦公室內各人性格迥異，要贏得眾人歡心，成為備受歡迎的人物，實在談何容易！Robert Half香港區執行總裁Pallavi Anand及香港專業教育學院工商管理系高級講師暨人力資源管理學高級文憑課程主任胡秀珊就列出以下數項原則，教大家如何拿捏箇中技巧，人見人Like。

Pallavi Anand

胡秀珊

避免刻意「擦鞋」

我們永沒可能令所有人也喜歡自己，故此嘗試討好辦公室內每一個人，結果往往亦只會徒勞無功；太過著力去討人歡心更或會惹來反感，予人虛假及不可靠的形象，弄巧反拙。其實，與合得來的同事工作，彼此自然會慢慢建立起友誼，無需刻意逢迎諂媚。當然，即使是面對不太投契的同事，我們亦要時刻保持禮貌及專業態度，避免招致誤會或引起衝突。

主動關懷不張揚

有時候，一個簡單的慰問或關懷行為已足以令人銘記於心。例如，若得知同事甲前一晚超時工作至夜深，上班前我們可以主動買一杯咖啡給他，好讓他能夠抖擻精神，開始新一天的工作。又例如，若發現有同事因急事而須早退或請假，我們可以主動幫手跟進工作及代其接聽公司電話等。記著，關心別人必須是發自內心的真誠舉動，切忌四處宣揚自己為其他同事做過些甚麼，否則會帶來反效果。

正能量發放站

我們身邊總不乏時常怨聲載道的同事，無論是公司預算或工作量，抑或是管理層或其他同事的表現，他們定會找到投訴或抱怨的理由。這些人充滿負能量，終日怨天尤人，最終只會教人敬而遠之。相反，深受歡迎的同事則往往具備積極進取的個性，能夠以正面的態度觀看事物，遇到問題時亦能夠主動尋求解決方法，樂於接受挑戰。

提供協助 ≠ 指指點點

幫助別人就能夠博取歡心？未必！舉個例子，同事甲急於建立「好人」形象，經常向同事乙提供建議及工作指導，起初同事乙或會覺得同事甲熱心助人，但久而久之便開始心生厭煩，因為沒有人會喜歡別人無時無刻均在指導自己工作！因此，提供協助時我們亦必須顧及別人感受，例如先讓對方自己尋找方法解決問題，適當時候才詢問他是否需要協助，若對方拒絕，便不要強人所難，硬要在旁指指點點。

主動幫人前要諗清楚

要贏得同事擁戴，必須先建立誠信，因為誰也不會喜歡和一個言而無信的人工作。有些人為求建立樂於助人的形象，會主動向其他同事提供協助，例如答允分擔部分工作等，但最後卻沒有付諸實行，令同事失去信心。所以，下次主動請纓幫助其他同事前，務必想清楚自己是否真的能夠履行承諾，否則誠信一旦坍塌，便難以重新建立。

文：Ray Leung

主動關懷 , 封面故事 , 提供協助 , 正能量

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Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」下屬問你今年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。你夾喺中間，上唔到、落唔得。高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。覺察，係改變嘅第一步。做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。今日，我想問你：你點呀？唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

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