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風險與機遇

風險與機遇

公司兩年多前在西藏拉薩承接了一所五星級酒店工程,派出一支團隊到拉薩長駐兩年,願意去高原工作的,多半抱著順道到處遊歷的心態,玩夠了支撐不住便要求調職或干脆辭職。項目後半期從成都來了位年青貌美、活潑開朗的文員,大學時讀的是室內設計,本來不怪,到拉薩玩嘛。後來業主裝飾部向她招手,待遇及工作性質都較現職優勝,就是不去留在不對口的機電公司當文員。當時心想天下有如此怪事?後來恍然大悟,原來美女看中公司年青工程師。此工程師才高八斗,是近年少見的能人。兩情相悅,互相傾慕,本是好事,但情事被上海家中兩老發現,要求青年斷絶交往,項目結束後回上海找對象。青年情急,向女友表白情況,美女當天收拾細軟,第二天立即飛回家。常言道:「婚姻是戀愛的墳墓,沒有婚姻的愛情是死無葬身之地 !」 這對戀人之後各找「墓地」去。青年本可抱得美人歸,很明顯在這危急時機,沒有準備好,幸事成了憾事。

機遇有個孖生兄弟 – 風險。若眼前不是吊着棵紅蘿蔔,那會勇往直前挺而走險。生活中常遇風險,選擇結婚對象、轉往更好的工作、接受新任務新挑戰,都存在對美好未來的憧憬。不知是你判斷力差還是配偶的假身技術好,婚結了後總覺得貨不對辦,但為時已晚,只能長嗟短嘆,黙黙承受。

十多年前公司承接一所位於大連的五星級酒店機電工程,在這之前我們只做過三星級小酒店,工程額也只有千多萬。突然承擔8千萬項目,而且當時正值起步階段,內部營運系統及團隊都在建立中,心中不無擔憂。但若放棄眼前良機,下次機會不知何時降臨,且這也是我們一直等候的項目,只是早來了一到兩年。不想錯失良機,只好挺而走險,全力以赴。評估過應有機會成功,但代價可能相當大,亦有可能是一仗功成萬骨枯。可能上帝聽了恒切祷告,項目出奇地順利,找來團隊主力盡是精英,投資方管理出色,十個月後64,000m2酒店進入試營業階段,賺取利潤又贏得掌聲,儘管前半段滿額汗,這為來年的1.5億項目奠下基礎。

2010年接到短訊邀請,加入攀登世界第七峰有魔鬼峰之稱的Dhaulagiri,發起人及助教都是國內攀山好手,但到尼泊爾登山,語言應是個障礙,因他們仍在努力,要攀完14座8千米高峰,故他們都選自己未登過這山,且也從中賺取利潤。評估風險後決定加入另一隊組織較完善的西藏登山隊攀登第六峰。有山友去了第七峰,到1號營即發現組織混亂,隨即退出,寧放棄已交10餘萬登山費。餘下7人在當地响導帶領下繼續攀程,在天氣及雪況良好下,3名隊員喪生,是罕見的山難。其原因是為省成本,路繩架設不足,造成教練及助教首先在雪坡下墜,响導下山找尋,餘下隊員迷路,引致兩名體能較佳隊員找路時下墜身亡,其他隊員等待救援過了一夜,又一人衰歇死亡。敎練及助教技術較好,制動有效不致墮進懸崖。若隊員使用GPS手錶,情況可能完全不同。

每逢機遇來到,緊隨其後的就是風險,沒有風險的工作,只是常規任務,Routine Works應不會令人心動興奮。風險的存在可以好大鑊,亦可以大獲全勝。想降低風險,必須動腦筋做功課。準確評估風險往往是最困難又最重要,若事事都需要做 Sensitivity Analysis 才知道問題輕重,保証累昏。要在初步評估得出較準結論及對策,需掌握對日常事情發展及演變的觸角,揣摩各可能性的機率,不同類型人物對事情反應及其內心所想,這些都需要在生活中觀察留意,亦即生活及工作的閱歷經驗。若生活一直都不經不覺,不要說預測,就是周遭正在發生什麼事,甚至已發生過的重要事件也糊里糊塗。對不熟悉的領域,花時間弄清楚,避免倉卒下結論。完成風險辨識再想對策,對症下藥,可能要用上博奕,心戰等技巧。間或遇上一些思想及邏輯混亂的人,又或過份自私的,而他們又富有決策權,更需絞盡腦汁,想出達到整體目標的方法。難! 對,是難的,容易的事,由一般人做,你應也自覺身手不凡,勇於挑戰吧!

人算不如天算,當事情向你不想的方向發展,已作了最壞打算的準備嗎?有人已盤算過多重不幸同時發生的可能,心中已作好奮力作戰的準備,真的是打不死,他們已立足不敗之地。大如發電廠、火藥庫,都做了風險評估,編制了危機應變手冊。家中雖沒有核電廠,手中無書,心中亦應有本屋漏逢夜雨的應對手冊吧!

人過了半生,都充滿機遇及喜悅,所取福份比付出多,心中感恩。不肯定是上帝保守,還是實踐聖經的原則所致,身邊總不乏能幫得上忙的人。

下次向女朋友表白前,不論是在患得患失或胸有成竹階段,都要做足功夫,整理危機對應辦法,以免馬失前蹄,抱撼終身。

Crisis Management , Crisis Pay , K.D. Chu , Risk-taking , 機危 , 風險

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Head count凍結,上司call你入房話:「你自己諗辦法。」 下屬問你今年加幾多,你知道答案,但唔敢講。高層宣布新政策,問有冇問題,你笑住話「冇」,但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review,你要寫低屬下嘅不足,但寫嗰陣你係唔舒服嘅,因為佢哋真係有盡力。開完會,上司叫你「帶領好個team嘅方向」,但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間,上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠;下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲;HR話你要做好榜樣;另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日,你喺東鐵線車廂裡,有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中,我遇到嘅中層 manager,坐低嘅第一句往往係:「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好?唔係嘅。喺心理學入面,呢個叫「情緒勞動」(Emotional Labor)——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒,去配合組織對你嘅形象要求(Hochschild, 1983)。做中層嘅人,每日都要演一場無劇本嘅戲:對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受,係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動,係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養,彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分,但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習:每個星期,寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做,而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊,你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察,係改變嘅第一步。 做中層嘅你,好少被讚,好少有人問你「你點呀」。 今日,我想問你:你點呀? 唔使答得好好聽。只係停一停,不加批判地承認:「係,我最近好攰。」 呢份誠實,係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪,你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?
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升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?

上月專欄談到,在裁員、縮編及經濟不確定性下,職場人士需要建立「財務韌性」,讓自己即使面對收入中斷,仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是,最近接觸不少客戶時,我發現另一個現象:有些人明明升了職、加了薪,甚至晉升管理層,焦慮感卻沒有減少,反而愈來愈重。 按常理推算,收入增加應該帶來更多安全感,為何現實往往相反?問題很多時不在收入,而在生活模式。 收入增加了,壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶,十年間薪酬幾乎翻倍,由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想,但當我們一起檢視財務狀況時,卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後,他換了更大的住宅,供款增加;子女升讀國際學校,教育開支上升;家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍,但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是,他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔,整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入,不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」(Lifestyle Inflation),意思是當收入增加時,支出亦同步上升,結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看,這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位,但真正的安全感,很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時,你才真正掌握主動權。相反,如果每月開支已完全依賴當前收入水平,即使職位再高,也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼,升職加薪後應如何避免陷入這種情況?我認為有三個值得思考的方向。 第一,讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後,未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產,長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二,建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款,甚至其他長期資產,本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三,定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題:如果今天失去工作,現有資源足夠支撐多久?答案未必需要非常充裕,但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要,但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的,或許不是賺得更多,而是在收入增加的同時,仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由,而能夠掌握選擇權的人,往往才擁有真正的安全感。

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在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天,企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體(Agentic AI)的持續進化,企業在享受自動化與生產力提升的同時,也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治(Governance)難題。若缺乏完善的監管框架,AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險,更可能損害企業的長期競爭力。因此,深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制,已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據,若歷史數據本身潛藏社會偏見,AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例,曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程,卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任,進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上,將對特定族群造成系統性歧視,進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者,往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中,這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策,企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋,這將嚴重摧毀消費者信任。因此,「可解釋性 AI」(Explainable AI)的發展與應用,對於推動技術落地至關重要。此外,在日常營運中,員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具,極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據,這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰,企業必須摒棄僵化的政策,轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇,企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會,共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時,企業必須實施分級風險評估機制,針對不同應用場景採取差異化管理。例如,用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管;但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域,則必須強制進行嚴格的「偏見審計」,並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面,企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案,透過安全的隔離環境處理敏感數據,從根本上阻絕資料外洩的風險。然而,技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」(Data Drift)導致預測失準,企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是,管治不僅是限制,更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養,教導他們識別輸入敏感資訊的風險,並學會批判性地評估 AI 生成的結果,而非盲目信賴。 總結而言,在數位轉型的浪潮中,AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石,而是企業實現永續發展(Sustainability)的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業,將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計(Ethics by Design)」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節,企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。

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