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沒有尊嚴的中國電影

沒有尊嚴的中國電影

那年應該是1992年吧,一位被公認為繪畫極出色的主筆,因為在我公司闖出名堂,總算是獲得百萬計的年利潤分紅,但我這投資者並未滿意,因為這畫家不應技止此矣,他的科幻類繪畫風格仍未在市場爆發出來,結果劉定堅做了非常瘋狂的決定,花了整整一年時間,讓對方編繪一本逾百頁的科幻漫畫,以全人手噴彩製作,配合厚銅板紙印刷,還要硬皮精莊。全香港歷史上從未有過科幻題材本土漫畫成功,雖然如此,但我堅持我的計劃,結果這本創刋號創造了歷史,在書展期間開售,瘋狂的讀者把玻璃大門推倒了,我公司的攤位也被人群推倒了5次,最終大會破天荒宣告禁止我這漫畫在場館出售,呵…,的而且確是天下奇聞,竟因為太多讀者搶購而被禁止出售,結果全香港中、英文報紙,還有台灣、日本的傳媒都追訪我問個究竟,那期創刋號我光在香港賺了2百萬,那是22年前啊。

這漫畫後來在法國出版了八版法語版,在日本,一個集團跟我談版權,這集團有幾個投資方,在開會的時候董事經理都來了,他們包括Bandai、JAL等等大企業,也因此我們找到《高達》的原作畫家安彥良和為日語版寫序,他在書上寫的話跟我見面時內容是相同的,他說 : 日本漫畫家該小心了,因為我發現香港畫家的能力已超越了我們。

港漫原來是一群讀書不成,逃避社會固有發展模式,自我掙扎求存的小圈子,這大堆不少連高中學歷也沒有的基層份子,內心當然非常自卑,後來賺了錢就用揮霍、炫耀來掩飾空虛,黃玉郎是當中的代表。我在旁觀望,有不一樣的感覺,也許我是唯一不自卑的漫畫人,我看得非常清楚,實力最重要,只要懂得發揮,小心安排、策劃,了不起的實力絕對可以撬動地球。

我這種太誇張的想法當然沒有人認同,自卑的膽小漫畫人只懂儍笑,結果在法國及比利時,有千計的金頭髮男女粉絲,圍繞著書店守候來自香港的作者親筆簽名,劉定堅完成了不可能的美夢,讓大家走進了國際市場,賺到他們一輩子也沒想過,卻是人生最寶貴的–尊嚴。

今天的中國電影與昔日港漫何其相似,國產片是沒有尊嚴的統稱,從製片人、導演到攝影助手什至小工,幾乎從來沒有人敢自稱專業。相比好萊塢電影,國產片是遠遠落後的陳舊貨色,他受人注意,唯一原因是可以賺大錢、有影響力,絕對跟他的專業品質無關。我們沒有完善的製作流程,沒有稱得上合格的電腦特效公司,沒有懂vfx的導演,沒有必須的完片保證制度,什至沒有完整的storyboard。《泰囧》《大話西游》拿到海外,懂電影製作的人嚇呆了,這種落後的運鏡技術、美術表達、所謂電腦特效,基本上還比不上海外專業學校里學生的作品。這些醜事其實大家都懂的,所以國產片跑不出去,因為印度電影、韓國電影都比中國電影更棒、更專業,我們有的只是市場,中國電影好賺,僅此而已,絕對沒有尊嚴可言。

從個人或者公司而言,能賺錢、沒尊嚴當然可以接受,但從國家、民族的層面而言,這當然是絕對不能接受了,所以政府大力支持文化產業,到處提供扶助,可是大堆錢弄出甚麼東西來呢?大家都看得很清楚,一個又一個龐大的影視基地,讓有關係的人以文化為名,搞地產項目為實,又是賺一大堆快錢。回頭看看國產片,十多年來技術是原地踏步,我們連 Steven Spielberg在1992年拍攝的《侏羅紀公園Jurassic Park》也望塵莫及,好萊塢20年前的特效遠勝今天的國產片,《玩具總動員Toy Story》是皮克斯於1995年上畫的老掉牙舊作了,你不妨跟所謂最成功的《熊出沒》比較一下,要是閣下仍是個有羞恥心的正常人,你應該笑不出來吧?

我實在不明白,為甚麼大家都興致勃勃的大力互相抬舉?難度這樣混下去真的滿足了嗎?再想想國家領導人,看著一團糟的國產片,真的可以接受嗎?是否直到非洲電影也超越中國電影,我們才願意醒覺呢?

你的大刀雕花很美,但上陣殺敵雕花有個屁用,人家用科技發明的槍不美,但子彈殺人很實用。究竟你明不明白,中國電影一塌糊塗,今天毫無尊嚴,你身為電影人,你這廢柴是禍首的一分子!

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Head count凍結,上司call你入房話:「你自己諗辦法。」 下屬問你今年加幾多,你知道答案,但唔敢講。高層宣布新政策,問有冇問題,你笑住話「冇」,但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review,你要寫低屬下嘅不足,但寫嗰陣你係唔舒服嘅,因為佢哋真係有盡力。開完會,上司叫你「帶領好個team嘅方向」,但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間,上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠;下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲;HR話你要做好榜樣;另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日,你喺東鐵線車廂裡,有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中,我遇到嘅中層 manager,坐低嘅第一句往往係:「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好?唔係嘅。喺心理學入面,呢個叫「情緒勞動」(Emotional Labor)——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒,去配合組織對你嘅形象要求(Hochschild, 1983)。做中層嘅人,每日都要演一場無劇本嘅戲:對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受,係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動,係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養,彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分,但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習:每個星期,寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做,而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊,你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察,係改變嘅第一步。 做中層嘅你,好少被讚,好少有人問你「你點呀」。 今日,我想問你:你點呀? 唔使答得好好聽。只係停一停,不加批判地承認:「係,我最近好攰。」 呢份誠實,係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪,你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?
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升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?

上月專欄談到,在裁員、縮編及經濟不確定性下,職場人士需要建立「財務韌性」,讓自己即使面對收入中斷,仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是,最近接觸不少客戶時,我發現另一個現象:有些人明明升了職、加了薪,甚至晉升管理層,焦慮感卻沒有減少,反而愈來愈重。 按常理推算,收入增加應該帶來更多安全感,為何現實往往相反?問題很多時不在收入,而在生活模式。 收入增加了,壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶,十年間薪酬幾乎翻倍,由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想,但當我們一起檢視財務狀況時,卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後,他換了更大的住宅,供款增加;子女升讀國際學校,教育開支上升;家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍,但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是,他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔,整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入,不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」(Lifestyle Inflation),意思是當收入增加時,支出亦同步上升,結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看,這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位,但真正的安全感,很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時,你才真正掌握主動權。相反,如果每月開支已完全依賴當前收入水平,即使職位再高,也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼,升職加薪後應如何避免陷入這種情況?我認為有三個值得思考的方向。 第一,讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後,未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產,長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二,建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款,甚至其他長期資產,本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三,定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題:如果今天失去工作,現有資源足夠支撐多久?答案未必需要非常充裕,但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要,但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的,或許不是賺得更多,而是在收入增加的同時,仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由,而能夠掌握選擇權的人,往往才擁有真正的安全感。

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在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天,企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體(Agentic AI)的持續進化,企業在享受自動化與生產力提升的同時,也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治(Governance)難題。若缺乏完善的監管框架,AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險,更可能損害企業的長期競爭力。因此,深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制,已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據,若歷史數據本身潛藏社會偏見,AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例,曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程,卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任,進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上,將對特定族群造成系統性歧視,進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者,往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中,這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策,企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋,這將嚴重摧毀消費者信任。因此,「可解釋性 AI」(Explainable AI)的發展與應用,對於推動技術落地至關重要。此外,在日常營運中,員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具,極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據,這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰,企業必須摒棄僵化的政策,轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇,企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會,共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時,企業必須實施分級風險評估機制,針對不同應用場景採取差異化管理。例如,用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管;但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域,則必須強制進行嚴格的「偏見審計」,並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面,企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案,透過安全的隔離環境處理敏感數據,從根本上阻絕資料外洩的風險。然而,技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」(Data Drift)導致預測失準,企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是,管治不僅是限制,更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養,教導他們識別輸入敏感資訊的風險,並學會批判性地評估 AI 生成的結果,而非盲目信賴。 總結而言,在數位轉型的浪潮中,AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石,而是企業實現永續發展(Sustainability)的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業,將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計(Ethics by Design)」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節,企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。

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