← Career advice
Advice Columnist

本地情懷 優質服務 精品酒店屢獲殊榮

本地情懷 優質服務 精品酒店屢獲殊榮

《布斯旅遊指南》早前公布了2017年星級名單，糅合中西韻味、讓旅客欣賞繁華大都會景致，並感受傳統歷史文化的石板街酒店，連續第二年登上推薦酒店名單。

本地情懷濃厚 多元餐飲服務

信和酒店集團聯席董事及助理集團總經理祝嘉榮指出，石板街酒店的最大特色是其歷史意義：「我們位處中環俗稱石板街的砵典乍街，早於1850年代已存在，是中環最歷史悠久的街道之一，現更被古物諮詢委員會評為一級歷史建築。今日石板街的四周已是熙來攘往的現代化商業區，石板街酒店選擇在這裡開業，正因這裡是香港的地標性地方，集天時、地利及人和於一身。 」石板街酒店是設計裝潢別具特色的精品酒，採用了多幅由香港著名攝影師及電影導演何藩的攝影作品，處處流露濃厚的本地情懷。

酒店的目標顧客來自世界各地，客源十分平均，而餐飲業務除了照顧住客需要，亦受到香港人喜愛，祝嘉榮表示：「酒店把著重多元化的餐飲服務，具備一間傳統義大利餐廳、一間兩星米芝蓮亞洲美食餐廳、一間餐廳酒吧和一間義大利朱古力店，配合來港外籍旅客和本地人的餐飲需求。 」

同事分工靈活 晉升機會優越

對於再度登上《布斯旅遊指南》推薦酒店名單，祝嘉榮表示酒店上下十分鼓舞：「石板街酒店只有68間客房，但有74名員工，在分工上較一般規模較大的酒店更具靈活性，每個員工都會竭盡所能服務住客。 」祝嘉榮提到酒店每天都會舉辦導賞團，由員工帶領住客體驗本地生活方式，冀能成為香港的旅遊大使。

由於酒店的員工大都十分年輕，酒店重點培訓他們的說話及溝通技巧，由酒店經理示範如何處理日常遇到的情況，督導和培育他們成長：「我們的工作不刻板，員工可以接觸更多事物，酒店上下的溝通更緊密和開心。加上我們隸屬於信和集團，有大量的發展和晉升機會，自然能夠留住優秀的人才。 」雖然近年香港的旅遊業較為波動，但祝嘉榮直言前途依然一片光明：「香港酒店在今時今日仍有80%的入住率！大灣區、一帶一路等政策會為香港帶來不同的機遇。對於有興趣投身酒店行業的人士，尤其是年輕人。 」祝嘉榮建議他們嘗試在酒店最繁忙的時間，走到大堂，觀察和代入服務人員的感覺，估量一下自己是否可以長時間抱著熱誠的態度服務顧客，畢竟要全天笑臉迎人不是一件易事。

 

以上文章刊於《招職》。

《招職》頭條 , 「酒店、餐飲及旅遊業」專輯 , Career Advice , 封面故事 , 布斯旅遊指南 , 石板街酒店

Keep reading

Related career advice

【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針
Advice Columnist

【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針

Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」 下屬問你今年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間，上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察，係改變嘅第一步。 做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。 今日，我想問你：你點呀？ 唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」 呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

升職加薪後，為何很多人反而更焦慮？
Advice Columnist

升職加薪後，為何很多人反而更焦慮？

上月專欄談到，在裁員、縮編及經濟不確定性下，職場人士需要建立「財務韌性」，讓自己即使面對收入中斷，仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是，最近接觸不少客戶時，我發現另一個現象：有些人明明升了職、加了薪，甚至晉升管理層，焦慮感卻沒有減少，反而愈來愈重。 按常理推算，收入增加應該帶來更多安全感，為何現實往往相反？問題很多時不在收入，而在生活模式。 收入增加了，壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶，十年間薪酬幾乎翻倍，由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想，但當我們一起檢視財務狀況時，卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後，他換了更大的住宅，供款增加；子女升讀國際學校，教育開支上升；家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍，但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是，他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔，整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入，不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」（Lifestyle Inflation），意思是當收入增加時，支出亦同步上升，結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看，這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位，但真正的安全感，很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時，你才真正掌握主動權。相反，如果每月開支已完全依賴當前收入水平，即使職位再高，也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼，升職加薪後應如何避免陷入這種情況？我認為有三個值得思考的方向。 第一，讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後，未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產，長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二，建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款，甚至其他長期資產，本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三，定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題：如果今天失去工作，現有資源足夠支撐多久？答案未必需要非常充裕，但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要，但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的，或許不是賺得更多，而是在收入增加的同時，仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由，而能夠掌握選擇權的人，往往才擁有真正的安全感。

【IT事務所】駕馭未知的浪潮：企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道
Advice Columnist

【IT事務所】駕馭未知的浪潮：企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道

在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天，企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體（Agentic AI）的持續進化，企業在享受自動化與生產力提升的同時，也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治（Governance）難題。若缺乏完善的監管框架，AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險，更可能損害企業的長期競爭力。因此，深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制，已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據，若歷史數據本身潛藏社會偏見，AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例，曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程，卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任，進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上，將對特定族群造成系統性歧視，進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者，往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中，這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策，企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋，這將嚴重摧毀消費者信任。因此，「可解釋性 AI」（Explainable AI）的發展與應用，對於推動技術落地至關重要。此外，在日常營運中，員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具，極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據，這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰，企業必須摒棄僵化的政策，轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇，企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會，共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時，企業必須實施分級風險評估機制，針對不同應用場景採取差異化管理。例如，用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管；但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域，則必須強制進行嚴格的「偏見審計」，並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面，企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案，透過安全的隔離環境處理敏感數據，從根本上阻絕資料外洩的風險。然而，技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」（Data Drift）導致預測失準，企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是，管治不僅是限制，更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養，教導他們識別輸入敏感資訊的風險，並學會批判性地評估 AI 生成的結果，而非盲目信賴。 總結而言，在數位轉型的浪潮中，AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石，而是企業實現永續發展（Sustainability）的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業，將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計（Ethics by Design）」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節，企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。