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最佳調解員

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近幾年有一個新興行業~調解員!電視廣告也常有推廣。調解是一種協調和解糾紛的有系統效率的過程,通過調解員的輔助,以中立,不偏不倚的態度協助促進矛盾雙方商議,強調雙方的自願性、自主性、保密性3大特點,從而協商一個大家都比較滿意可接受的方案,有效率地解決問題,既節省時間、金錢又可保密。

我上月便請了二個星期Annual Leave 報讀了由HKU SPACE 開辦的調解實務課程,主講導師為鄭會圻先生及副導師Jody Sin 大律師,他們都是香港調解的先驅,專業的權威。我完成了40小時的講授及角色演習課程,獲益良多,增進了不少學識也擴闊了生活圈子。導師在課堂上說空姐通常很有潛質做調解員,想想也對⋯⋯我們每班航機接觸三百多人,和十多種不同國籍的空姐合作共事⋯⋯大家來自五湖四海,文化差異,觀點態度、服務要求各有不同,需要一些溝通技巧的配合以避免、調和經常發生的誤會、矛盾甚至投訴。

分享一些飛機上處理問題的個案例子~How May I best to assist you?

例子一:
嗜酒乘客~當有乘客連續飲了三杯以上含酒精類飲料時,我們必須加倍留意,同事會用Alcohol list 寫下供給含酒精飲料的時間作備註,因為在空中時人體易缺水缺氧循環較差,因此酒精在體內難以排解,飲醉而不自知。為怕言語上冒犯乘客我們不會直接說出,「你喝醉了」,因為每個人的酒量體質各異,免被客人投訴服務素質⋯⋯我們會技巧地先放下一杯水禮貌地說飲料等一會才送上,隔一段時間如果他再按服務鈴催促的話,我們會少倒半杯飲料應付他,寧願花點腳骨力來回延遲遞送時間;一些嗜飲雞尾酒的乘客,比方order Gin Tonic, Rem Coke, Whiskey Soda etc 我們會先加大量冰塊和無酒精配料 然後把酒精少量沾在杯邊減少含酒成分。因為客人已略帶醉意,飲只是心癮,嗅到杯邊有酒味便成事!

例子二:
枕頭和被毯有限額,當客人要求第二個枕頭第二張被毯時,那怕早知道已派光了,我們還是會說:「請等一等,我幫你去找找。」,不能立即拒絕或say 「No」,能找盡量找,沒空找也要記得check back,,回應客人,千萬不可以不了了之。客人的觀點是你有去關注尊重過他盡了力,反而結果不最重要

例子三:
報紙也供求不足,通常只有20%供應量,有些客人對於看報紙很有堅持,一上機便問取指定報紙,例如生果日報⋯⋯眼睛盯住我胸襟上的名字牌,告訴我志在必得的姿態。乘客陸陸續續登機本已忙得透不過氣,也只有微笑回答幫他再找找;由經濟艙至頭等艙找遍都沒有的話,提供alternative 比方其他報紙或者雜誌甚至把其他乘客看完的報紙循環再用。身體力行下,客人一般都會欣然接受。

例子四:
Upgrade~很多人直覺空姐可隨意upgrade乘客座位,其實不是,check in 的地勤人員才有權力直接upgrade 客人⋯⋯機上的客人會以不同的理由例如身體不適、航機延誤、挑剔餐飲、投訴座位的娛樂設備故障、空姐的服務態度欠佳或自持是尊貴會員甚至想陪親友一起坐在商務客位也是要求upgrade 的理由⋯⋯

我們會笑著回應:「當然可以,讓我幫你 check 下 upgrade 客艙的差額,你打算刷咭還是付現金?」 這是一招拒絕的下台階,大家心照。

以上的例子只是平常我們在飛機處理問題投訴的冰山一角,除了與乘客調和協商外,與空姐同事上司下屬溝通相處合作更是一門學問技巧。下次有機會再和大家分享!

溝通不是為了改變對方而是找到彼此間都能理解的地方
The biggest communication problem is we do not listen to understand, we listen to reply!

作為機艙服務員培訓期間有很專業地教曉我們一些言語技巧,和專業態度。正正與調解實務這個課程中面面俱圓地擔當獨立、中立及以不偏不倚的態度處理問題不謀而合,所以我也認為空姐是最佳的調解員。

很多人認為空姐工作周遊列國,其實生活圈子狹窄,工作都是‘手板眼見功夫’ 勞力多於腦力,不增值自己的話,容易被社會淘汰。空姐生涯短暫,乃青春糊口飯,工餘時間可以為自己盡點力,鋪排一下前途,所謂學無止境,努力升「呢」⋯⋯

HKU Space , Jody Sin , Reaching-up , 調解員 , 鄭會圻

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Head count凍結,上司call你入房話:「你自己諗辦法。」 下屬問你今年加幾多,你知道答案,但唔敢講。高層宣布新政策,問有冇問題,你笑住話「冇」,但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review,你要寫低屬下嘅不足,但寫嗰陣你係唔舒服嘅,因為佢哋真係有盡力。開完會,上司叫你「帶領好個team嘅方向」,但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間,上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠;下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲;HR話你要做好榜樣;另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日,你喺東鐵線車廂裡,有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中,我遇到嘅中層 manager,坐低嘅第一句往往係:「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好?唔係嘅。喺心理學入面,呢個叫「情緒勞動」(Emotional Labor)——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒,去配合組織對你嘅形象要求(Hochschild, 1983)。做中層嘅人,每日都要演一場無劇本嘅戲:對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受,係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動,係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養,彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分,但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習:每個星期,寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做,而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊,你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察,係改變嘅第一步。 做中層嘅你,好少被讚,好少有人問你「你點呀」。 今日,我想問你:你點呀? 唔使答得好好聽。只係停一停,不加批判地承認:「係,我最近好攰。」 呢份誠實,係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪,你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?
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升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?

上月專欄談到,在裁員、縮編及經濟不確定性下,職場人士需要建立「財務韌性」,讓自己即使面對收入中斷,仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是,最近接觸不少客戶時,我發現另一個現象:有些人明明升了職、加了薪,甚至晉升管理層,焦慮感卻沒有減少,反而愈來愈重。 按常理推算,收入增加應該帶來更多安全感,為何現實往往相反?問題很多時不在收入,而在生活模式。 收入增加了,壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶,十年間薪酬幾乎翻倍,由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想,但當我們一起檢視財務狀況時,卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後,他換了更大的住宅,供款增加;子女升讀國際學校,教育開支上升;家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍,但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是,他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔,整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入,不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」(Lifestyle Inflation),意思是當收入增加時,支出亦同步上升,結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看,這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位,但真正的安全感,很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時,你才真正掌握主動權。相反,如果每月開支已完全依賴當前收入水平,即使職位再高,也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼,升職加薪後應如何避免陷入這種情況?我認為有三個值得思考的方向。 第一,讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後,未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產,長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二,建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款,甚至其他長期資產,本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三,定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題:如果今天失去工作,現有資源足夠支撐多久?答案未必需要非常充裕,但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要,但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的,或許不是賺得更多,而是在收入增加的同時,仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由,而能夠掌握選擇權的人,往往才擁有真正的安全感。

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【IT事務所】駕馭未知的浪潮:企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道

在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天,企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體(Agentic AI)的持續進化,企業在享受自動化與生產力提升的同時,也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治(Governance)難題。若缺乏完善的監管框架,AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險,更可能損害企業的長期競爭力。因此,深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制,已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據,若歷史數據本身潛藏社會偏見,AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例,曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程,卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任,進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上,將對特定族群造成系統性歧視,進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者,往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中,這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策,企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋,這將嚴重摧毀消費者信任。因此,「可解釋性 AI」(Explainable AI)的發展與應用,對於推動技術落地至關重要。此外,在日常營運中,員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具,極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據,這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰,企業必須摒棄僵化的政策,轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇,企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會,共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時,企業必須實施分級風險評估機制,針對不同應用場景採取差異化管理。例如,用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管;但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域,則必須強制進行嚴格的「偏見審計」,並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面,企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案,透過安全的隔離環境處理敏感數據,從根本上阻絕資料外洩的風險。然而,技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」(Data Drift)導致預測失準,企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是,管治不僅是限制,更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養,教導他們識別輸入敏感資訊的風險,並學會批判性地評估 AI 生成的結果,而非盲目信賴。 總結而言,在數位轉型的浪潮中,AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石,而是企業實現永續發展(Sustainability)的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業,將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計(Ethics by Design)」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節,企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。

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