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同事聯誼之選 派對遊戲逐個數

同事聯誼之選 派對遊戲逐個數

聖誕新年很多公司都舉辦節日派對,除了例牌的交換禮物、抽獎和大食會之外,多數也會安排幾個遊戲,令氣氛更加熱烈,同時增進同事之間的了解。

遊戲年年玩,搞手要諗遊戲真是何其困難。其實同一個遊戲,在不同時地人之下都可能有很不同的效果,最大影響因素是參與者的投入程度。對於平日只是公事上有溝通的同事,要他們一下子開懷地玩作一團並非易事,一些破冰類遊戲就相當適合了。以下一些遊戲毋須分組、或毋須道具,比較省時省力,看看能否幫你一把。

1. 環遊世界

目的:各種惹笑動作營造輕鬆氣氛,讓參加者投入派對。

好處:人數不限、毋須分組、毋須道具、擺動身體令參與者動起來。

玩法:工作人員首先示範不同國家的特色動作 ( 如:中國人 —— 雙手抱拳在胸前作「恭喜」狀;日本人 —— 向前九十度躹躬;美國人 —— Hip Hop手勢;法國人 —— 作狀法式濕吻;泰國人 —— 雙掌合十作Sawadeeka狀 )。然後,參加者在場內自由走動, 當工作人員說「到達法國」時,大家便要停下來,跟迎面的人做出法式動作 ( 即作狀濕吻 ),如此類推。參加者同時因應指示向對方自我介紹或提出一些問題以互相認識。工作人員自創搞笑動作,可令遊戲更生動惹笑。

2. 「山手線」香港版

目的:考反應和記憶力

好處:人數不限、題材眾多

玩法:山手線是環繞東京市區行駛的著名鐵路路線,這是一個在日本熱門的遊戲。玩法是輪流說出山手線的站名,並且限時要回答,一有遲疑或說錯或重複就會被罰!參考這個玩法,可以以香港地鐵路線或其他類別的東西取代之。以分組形式競賽並適當配以道具,就能增加刺激感和有趣程度。

3. 「髮」現好人

目的:鼓勵有能者助人,建立公司內的互助氣氛。

好處:人數不限、毋須分組

玩法:參加者首先將5個髮夾夾在自己的頭髮上,以髮夾比喻人生中的困難。 在限時內,參加者可找其他人進行「包剪揼」。勝方可幫助敗方拿走一個髮夾並先行收起,比喻有能力的人可以為他人消除困難。沒有髮夾的人也可找其他參加者「包剪揼」。幫人愈多,髮夾愈多。

4. 「呯嘭嘩」變奏版

目的:考驗參加者反應,以營造攪笑氣氛,讓參加者盡快投入活動。

好處:人數不限、毋須分組、毋須道具

玩法:搞手首先可根據派對主題來訂定四個字及相關動作。舉「萬佛朝宗」為例,參加者首先圍圈,由其中一位參加者開始說「萬」字,並隨意指向下一位參加者。被指的參加者說「佛」字,並隨意指向第三位參加者,如此類推說出「朝」字及「宗」字。第四位參加者說完後指向第五位參加者。第五位參加者即時要擺出先前定好的「萬佛朝宗」姿勢,旁邊兩位參加者則要向著他做出擋駕的動作,動作設計上以攪笑為目標。如有參加者做錯動作或說錯字便要受罰;如大家都做對,則由第五位參加者重新開始新一輪遊戲。

5. Secret Angel

目的:加深同事間的了解,傳揚愛的訊息。

好處:人數不限、毋須分組、毋須道具

玩法:這是一個需要玩一段時間的遊戲,例如一個星期。參與者首先抽一個對象,然後在這期間暗中「保護」或為目標人物做一些好事,或為目標人物準備一份禮物,但不可被對方估中誰是他的「天使」。有些玩法會叫大家將天使的善行分享出來,由大家選出最好的天使行動,最後公布大家的天使,並揭曉誰是最佳天使。不過要留意,如果目標是暗戀對象,也不要表現得太明顯,以免令雙方私事曝光,甚至令對方尷尬,一旦對方不領情,更有機會影響日後關係,公司活動還是要有所保留呢!( 另一玩法為Secret Devil;玩法相反以玩樂整惑性質為主。)

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Head count凍結,上司call你入房話:「你自己諗辦法。」 下屬問你今年加幾多,你知道答案,但唔敢講。高層宣布新政策,問有冇問題,你笑住話「冇」,但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review,你要寫低屬下嘅不足,但寫嗰陣你係唔舒服嘅,因為佢哋真係有盡力。開完會,上司叫你「帶領好個team嘅方向」,但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間,上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠;下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲;HR話你要做好榜樣;另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日,你喺東鐵線車廂裡,有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中,我遇到嘅中層 manager,坐低嘅第一句往往係:「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好?唔係嘅。喺心理學入面,呢個叫「情緒勞動」(Emotional Labor)——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒,去配合組織對你嘅形象要求(Hochschild, 1983)。做中層嘅人,每日都要演一場無劇本嘅戲:對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受,係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動,係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養,彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分,但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習:每個星期,寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做,而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊,你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察,係改變嘅第一步。 做中層嘅你,好少被讚,好少有人問你「你點呀」。 今日,我想問你:你點呀? 唔使答得好好聽。只係停一停,不加批判地承認:「係,我最近好攰。」 呢份誠實,係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪,你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?
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升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?

上月專欄談到,在裁員、縮編及經濟不確定性下,職場人士需要建立「財務韌性」,讓自己即使面對收入中斷,仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是,最近接觸不少客戶時,我發現另一個現象:有些人明明升了職、加了薪,甚至晉升管理層,焦慮感卻沒有減少,反而愈來愈重。 按常理推算,收入增加應該帶來更多安全感,為何現實往往相反?問題很多時不在收入,而在生活模式。 收入增加了,壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶,十年間薪酬幾乎翻倍,由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想,但當我們一起檢視財務狀況時,卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後,他換了更大的住宅,供款增加;子女升讀國際學校,教育開支上升;家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍,但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是,他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔,整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入,不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」(Lifestyle Inflation),意思是當收入增加時,支出亦同步上升,結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看,這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位,但真正的安全感,很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時,你才真正掌握主動權。相反,如果每月開支已完全依賴當前收入水平,即使職位再高,也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼,升職加薪後應如何避免陷入這種情況?我認為有三個值得思考的方向。 第一,讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後,未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產,長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二,建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款,甚至其他長期資產,本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三,定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題:如果今天失去工作,現有資源足夠支撐多久?答案未必需要非常充裕,但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要,但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的,或許不是賺得更多,而是在收入增加的同時,仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由,而能夠掌握選擇權的人,往往才擁有真正的安全感。

【IT事務所】駕馭未知的浪潮:企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道
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在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天,企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體(Agentic AI)的持續進化,企業在享受自動化與生產力提升的同時,也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治(Governance)難題。若缺乏完善的監管框架,AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險,更可能損害企業的長期競爭力。因此,深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制,已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據,若歷史數據本身潛藏社會偏見,AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例,曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程,卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任,進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上,將對特定族群造成系統性歧視,進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者,往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中,這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策,企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋,這將嚴重摧毀消費者信任。因此,「可解釋性 AI」(Explainable AI)的發展與應用,對於推動技術落地至關重要。此外,在日常營運中,員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具,極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據,這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰,企業必須摒棄僵化的政策,轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇,企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會,共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時,企業必須實施分級風險評估機制,針對不同應用場景採取差異化管理。例如,用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管;但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域,則必須強制進行嚴格的「偏見審計」,並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面,企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案,透過安全的隔離環境處理敏感數據,從根本上阻絕資料外洩的風險。然而,技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」(Data Drift)導致預測失準,企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是,管治不僅是限制,更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養,教導他們識別輸入敏感資訊的風險,並學會批判性地評估 AI 生成的結果,而非盲目信賴。 總結而言,在數位轉型的浪潮中,AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石,而是企業實現永續發展(Sustainability)的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業,將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計(Ethics by Design)」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節,企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。

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