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【IT事務所】還看新加坡「智慧國2025」的發展（上）

剛踏進2020年，不少人認為是另一個十年的開始，對新加坡而言，自2016年啟動國家級數位轉型戰略「智慧國2025」（Smart Nation 2025）的10年計劃，該計劃從「數碼經濟」（digital economy）、「數碼政府」（digital government）及「數碼社會」（digital society）三大支柱規劃新加坡數位轉型之推動策略與重點工作，期望政府應用數碼科技，協助企業掌握相關商機，並致力持續提升民眾生活與居住品質，讓新加坡面對未來人口老化及城市化衍生之各項挑戰時，能有更好的準備與競爭力。

近年來「數碼轉型」的概念逐漸在世界各國發酵，各國無不積極尋找應用數位科技翻轉國家運作的契機，讓民眾、企業與政府均具備基本數位技能，應對數碼時代的衝擊。根據聯合國2018年電子化政府研究調查（UN eGovernment Survey 2018）指出，各國政府發展數位化應用的焦點，已從「提升政府運作效率」轉變為「建立永續發展的社會」，國家數位轉型已是各國維持國際競爭力的重要課題。

為統籌規劃全國性政策與跨領域協調工作，新加坡總理公署設立智慧國家計劃辦公室（Smart Nation Programme Office），協調各級機關配合辦理相關政策；另設立新加坡政府資訊局技術局（Government Technology Agency of Singapore），作為新加坡國民與政府直接溝通對話的渠道，運用數位科技引進群眾智慧，政、民充分溝通以完備政府數碼轉型相關措施。為因應數碼發展的變革，新加坡在組織的調整非常靈活有彈性，能快速佈署組織以展現新局，在促進產業數位轉型方面，於2019年6月26日宣布，由經濟發展局（Economic Development Board），新加坡企業發展局（Enterprise Singapore）和資訊通信媒體發展局（Info-communications Media Development Authority）聯合成立「新加坡數碼產業發展辦公室」（Digital Industry Singapore）。該辦公室主要目標是讓政府機關與民間機構合作的更密切，共同形塑產業數位轉型方案，創造數碼經濟發展契機，期望未來3年創造約1萬個就業機會，另外該辦公室將持續深耕數碼人才培育和數位基礎建設。

新加坡政府推動智慧國計劃之軸心，是以數碼科技讓全國民眾、企業與政府在數碼日常時代（digital-as-usual age）皆能具備基本的數位技能，應對環境變化而引發的衝擊。經濟持續發展是維持新加坡國際競爭力的關鍵因素，經濟發展需要產業、政府及整體社會共同努力，保持創新的思維與作法，能走在世界各國的前端。新加坡自2018年5月起陸續提出智慧國家三大旗艦政策，包括「數碼經濟框架」（Digital Economy Framework）、「數碼政府藍圖」（Digital Government Blueprint）及「數碼整備藍圖」（Digital Readiness Blueprint）。

由於篇幅所限，筆者在下一期專欄再跟大家探討這個議題。

IT事務所 , 數碼 , 新加坡 , 智慧國 , 智慧國家

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【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針

Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」下屬問你年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。你夾喺中間，上唔到、落唔得。高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。覺察，係改變嘅第一步。做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。今日，我想問你：你點呀？唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

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升職加薪後，為何很多人反而更焦慮？

上月專欄談到，在裁員、縮編及經濟不確定性下，職場人士需要建立「財務韌性」，讓自己即使面對收入中斷，仍然保有生活與選擇的空間。但有趣的是，最近接觸不少客戶時，我發現另一個現象：有些人明明升了職、加了薪，甚至晉升管理層，焦慮感卻沒有減少，反而愈來愈重。按常理推算，收入增加應該帶來更多安全感，為何現實往往相反？問題很多時不在收入，而在生活模式。收入增加了，壓力卻沒有減少曾有一位四十多歲的管理層客戶，十年間薪酬幾乎翻倍，由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想，但當我們一起檢視財務狀況時，卻發現他的壓力比十年前更大。原因很簡單。收入增加後，他換了更大的住宅，供款增加；子女升讀國際學校，教育開支上升；家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍，但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。更重要的是，他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔，整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。高收入，不等於高安全感近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」（Lifestyle Inflation），意思是當收入增加時，支出亦同步上升，結果財務自由度未有真正改善。從職涯管理角度來看，這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位，但真正的安全感，很多時來自保留選擇權。當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時，你才真正掌握主動權。相反，如果每月開支已完全依賴當前收入水平，即使職位再高，也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。那麼，升職加薪後應如何避免陷入這種情況？我認為有三個值得思考的方向。第一，讓收入增長快於生活成本增長。每次加薪後，未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產，長遠往往比單純增加消費更有價值。第二，建立與收入無關的資產。無論是投資組合、強積金、自願性供款，甚至其他長期資產，本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。第三，定期檢視自己的「財務自由度」。問自己一個簡單問題：如果今天失去工作，現有資源足夠支撐多久？答案未必需要非常充裕，但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。職場發展當然重要，但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的，或許不是賺得更多，而是在收入增加的同時，仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由，而能夠掌握選擇權的人，往往才擁有真正的安全感。

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【IT事務所】駕馭未知的浪潮：企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道

在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天，企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體（Agentic AI）的持續進化，企業在享受自動化與生產力提升的同時，也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治（Governance）難題。若缺乏完善的監管框架，AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險，更可能損害企業的長期競爭力。因此，深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制，已成為現代企業不可迴避的戰略核心。企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據，若歷史數據本身潛藏社會偏見，AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例，曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程，卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任，進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上，將對特定族群造成系統性歧視，進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者，往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中，這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策，企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋，這將嚴重摧毀消費者信任。因此，「可解釋性 AI」（Explainable AI）的發展與應用，對於推動技術落地至關重要。此外，在日常營運中，員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具，極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據，這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。面對上述挑戰，企業必須摒棄僵化的政策，轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇，企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會，共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時，企業必須實施分級風險評估機制，針對不同應用場景採取差異化管理。例如，用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管；但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域，則必須強制進行嚴格的「偏見審計」，並確保人類在決策流程中保留最終決定權。在技術部署與企業文化層面，企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案，透過安全的隔離環境處理敏感數據，從根本上阻絕資料外洩的風險。然而，技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」（Data Drift）導致預測失準，企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是，管治不僅是限制，更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養，教導他們識別輸入敏感資訊的風險，並學會批判性地評估 AI 生成的結果，而非盲目信賴。總結而言，在數位轉型的浪潮中，AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石，而是企業實現永續發展（Sustainability）的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業，將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計（Ethics by Design）」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節，企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。