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【職場補習社】你不認識自己個性特質的後果

【職場補習社】你不認識自己個性特質的後果

【求助個案#3】

 

【背景】

今次求助個案的朋友名字叫做Jessica,她是我一位已認識多年的好朋友下屬,大家是在一次聚餐中在我好朋友介紹下認識的。

Jessica 今年30多歲,單身,要照顧年邁母親。她大學畢業後在一間國際知名品牌公司做buyer。在此公司一做便做了十年,而在離職前的職位是Assistant Merchandising Director。因疫情影響公司生意,在一年多前被公司裁員,之後揾了幾個月工,最終找到在一間小型本地貿易公司任職Assistant Merchandising Manager。她承認為了生活,被迫由大企業的Director 角色轉職為一位小公司的Manager 。

 

【所面對的問題】

那次聚餐,Jessica得知本人是職涯規劃教練後, 都不介意我是她的上司好友,主動約我另一次會面談一下她的職涯規劃事宜。當然作為專業教練,受助人的情況及有關資料是不會跟第三方透露,包括她的上司即是我的好朋友。

我的好朋友在她的公司任職Senior Merchandising Manager 剛半年,算是空降到這管理層職位,而Jessica 則做了Assistant Merchandising Manager 一年左右,但在最近這半年時間裡面Jessica 感覺到自己適應不了她的上司管理手法。

因她的上司之前在的一間國內的港資工廠是任職營業經理,做事及管理手法都比較急進,只看同事所達成的結果及其數字是否滿足到她所定下的目標,甚少過問同事工作過程及了解他們有什麼困難遇到,甚至不會出手幫同事解決問題,因為她期望同事有有關經驗可以自己解決。而Jessica 在過去十年工作裡面建立了一套管理項目及團隊的價值觀,就是所有決策都會以同事角度去着想以及一切以現有公司規矩及工作流程為準則去執行,因此她現在的上司處事方法令她適應不到,甚至感到吃力。

除了這個問題之外,她亦感自己不被公司重用,因公司在聘請她的時候是希望透過她的豐富採購經驗可以為公司帶來新的生意機會,但在過去一年公司並未將她委以重任去管理大品牌的項目,是因為在聘請了她之後不久,公司再有新的架構重整包括聘請她的現有上司的安排。

再者她適應不了現有客戶的工作節奏,很多時候在沒有清晰的資料下做product development 及沒有跟足大家共識的既有流程去執行工作,再加上疫情影響很多程序都跟不足情況下已被客戶要求安排走貨等等,令她的工作節奏被打亂。

以上種種都令Jessica不知是否應該離開這間公司,甚至有不再在這個行業工作的念頭,因為很多工作方式都跟之前不同,但亦擔心外面風大雨大,不知何時找到新工作,怕影響生計。

 

【性格分析,了解自己】

從Jessica所描述的情況,我建議她做一個性格透視 ® Personality Dimensions® 的性格分析,希望她從中了解自己在工作中的核心需要、價值觀及壓力來源等等,以便分析她的現況跟她的個性特質有什麼關系,決定下一步應該怎樣走下去。

經評估之後,Jessica 是屬於金色組識形 (Organized Golds)。而她的核心需要是公司能給她有歸屬感、工作上同事之間要有責任感。而價值觀方面,其中一樣是要有工作上清晰的規則和程序,還有公司對她的承諾及信任。而主要壓力來源則是公司混亂及被置於「局外」的情況,這些情況都會令她感覺有壓力甚至不安。

 

【積極面對自己個性特質】

我跟Jessica 說以上評估結果正正分析了她的性格特質令她遇到公司現況之下,會導致她在職場上的不同範疇都有力有不逮的感覺。但問題源頭並不是她的個性特質,反而經過今次個性分析令她更認識自己個性,從而找到比較合適她自己的解決方法,例如她需要跟她的上司反影當遇到問題後都希望大家共識處理方法、調節自己跟客戶溝通及管理項目處理手法的彈性,並跟公司主動要求處理一些大品牌項目,希望公司認同她的有關經驗可以比到她發揮到自己的機會。

 

【個性是死,人是生】

雖然性格是不可以改變的,但當了解自己個性特質後,便應調節自己的處事方法 (行為風格),令自己跟有關持份者有更好的溝通,更凸顯自身價值。

性格透視®官網:Personality Dimensions®

 

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Head count凍結,上司call你入房話:「你自己諗辦法。」 下屬問你年加幾多,你知道答案,但唔敢講。高層宣布新政策,問有冇問題,你笑住話「冇」,但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review,你要寫低屬下嘅不足,但寫嗰陣你係唔舒服嘅,因為佢哋真係有盡力。開完會,上司叫你「帶領好個team嘅方向」,但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間,上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠;下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲;HR話你要做好榜樣;另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日,你喺東鐵線車廂裡,有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中,我遇到嘅中層 manager,坐低嘅第一句往往係:「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好?唔係嘅。喺心理學入面,呢個叫「情緒勞動」(Emotional Labor)——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒,去配合組織對你嘅形象要求(Hochschild, 1983)。做中層嘅人,每日都要演一場無劇本嘅戲:對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受,係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動,係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養,彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分,但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習:每個星期,寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做,而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊,你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察,係改變嘅第一步。 做中層嘅你,好少被讚,好少有人問你「你點呀」。 今日,我想問你:你點呀? 唔使答得好好聽。只係停一停,不加批判地承認:「係,我最近好攰。」 呢份誠實,係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪,你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?
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升職加薪後,為何很多人反而更焦慮?

上月專欄談到,在裁員、縮編及經濟不確定性下,職場人士需要建立「財務韌性」,讓自己即使面對收入中斷,仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是,最近接觸不少客戶時,我發現另一個現象:有些人明明升了職、加了薪,甚至晉升管理層,焦慮感卻沒有減少,反而愈來愈重。 按常理推算,收入增加應該帶來更多安全感,為何現實往往相反?問題很多時不在收入,而在生活模式。 收入增加了,壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶,十年間薪酬幾乎翻倍,由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想,但當我們一起檢視財務狀況時,卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後,他換了更大的住宅,供款增加;子女升讀國際學校,教育開支上升;家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍,但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是,他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔,整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入,不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」(Lifestyle Inflation),意思是當收入增加時,支出亦同步上升,結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看,這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位,但真正的安全感,很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時,你才真正掌握主動權。相反,如果每月開支已完全依賴當前收入水平,即使職位再高,也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼,升職加薪後應如何避免陷入這種情況?我認為有三個值得思考的方向。 第一,讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後,未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產,長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二,建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款,甚至其他長期資產,本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三,定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題:如果今天失去工作,現有資源足夠支撐多久?答案未必需要非常充裕,但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要,但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的,或許不是賺得更多,而是在收入增加的同時,仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由,而能夠掌握選擇權的人,往往才擁有真正的安全感。

【IT事務所】駕馭未知的浪潮:企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道
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【IT事務所】駕馭未知的浪潮:企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道

在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天,企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體(Agentic AI)的持續進化,企業在享受自動化與生產力提升的同時,也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治(Governance)難題。若缺乏完善的監管框架,AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險,更可能損害企業的長期競爭力。因此,深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制,已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據,若歷史數據本身潛藏社會偏見,AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例,曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程,卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任,進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上,將對特定族群造成系統性歧視,進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者,往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中,這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策,企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋,這將嚴重摧毀消費者信任。因此,「可解釋性 AI」(Explainable AI)的發展與應用,對於推動技術落地至關重要。此外,在日常營運中,員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具,極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據,這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰,企業必須摒棄僵化的政策,轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇,企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會,共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時,企業必須實施分級風險評估機制,針對不同應用場景採取差異化管理。例如,用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管;但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域,則必須強制進行嚴格的「偏見審計」,並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面,企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案,透過安全的隔離環境處理敏感數據,從根本上阻絕資料外洩的風險。然而,技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」(Data Drift)導致預測失準,企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是,管治不僅是限制,更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養,教導他們識別輸入敏感資訊的風險,並學會批判性地評估 AI 生成的結果,而非盲目信賴。 總結而言,在數位轉型的浪潮中,AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石,而是企業實現永續發展(Sustainability)的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業,將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計(Ethics by Design)」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節,企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。

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