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【職場航行日誌】擾民活動停不了　小薯捱通宵

「嘈咩啫？有名你叫人事部啊嘛，唔夠人梗係搵你地幫手啦！」呢句說話真係好討厭，次次唔夠人第一時間就奉旨要我地交人出嚟，大至出Show做MC做搞手，小至活動上做人型指示牌。

公司為咗想做好「與員工同樂」嘅形象，一早開咗一條大Team負責搞Event和Training，但係大家依然係好根深柢固覺得係人事部嘅職責嚟，唔肯接手就係卸膊囉！除咗每年例牌嘅Annual dinner，運動會，N樣比賽和工作坊呢啲擾民活動之外，近年仲加插咗一個由各部門輪流去度一啲表演環節同埋小遊戲嘅交流會，各個阿Head真係頭都大埋，難道公司嘅Branding就係要建立喺同事嘅Workload上面嗎？

「阿熊，嚟緊個ICAC講座你去Set up晒啲電腦佢啦！」Seafood阿頭行過黎輕輕拋低一句就想轉身走，「咦？應該係I.T.部門個邊嘅添叔跟進，啲搖控、咪高峰同埋電線都喺佢地度。」阿頭可能無諗過我會駁嘴，突然心煩氣燥起上嚟，「我唔知啊，總之你安排好晒佢啦！我叫你做咁就係你做架啦！」聽完最後個句悔氣說話，我係立即著晒火，但要按捺住，「我聯絡番I.T.部門嗰邊無問題，不過以我嘅職級人地可能未必會聽，由你出面同番佢地講會比較好。」阿頭聽唔入耳，已經極速遠遠逃離我嘅視線了。結果如我所料，添叔話好忙，直接打電話問阿頭係咪落柯打要佢地做，Seafood竟然話：「無，我叫阿熊做咋嘛。」原本，呢個ICAC講座係I.T.部門嘅主管安排俾I.T.同事去聽，咁點解關我地人事部事呢？點解Seafood咁驚死有咩Request都照食可也呢？又點解一而再再而三要我做埋人地份Job duty呢？Seafood唔識推Job，開咗個頭就返唔到轉頭，雖然我已聲明今次義務幫手，下次「希望」Seafood第一時間彈返個Request俾人，因為事實已經證明咗由我去叫人做係嘥氣的，但我知，Seafood會繼續扮傻。

一日到黑不停MultI.T.ask自己嘅Core duty同埋Ad hoc野，係好易精神分裂。你上司只要求你做好Core duty，其他野純粹想出個人交吓數，認為你根本無需要咁落力去幫手。但上司嘅上司就要求你喺Ad hoc野表現要同時出色，至少喺活動中展示到人事部嘅馬仔幾咁踴躍幾咁開心「有幸」去參與，感染其他同事一齊咁投入，咁看在大老闆眼裡件事就好完美啦！

由於同事「表現」太好，高層當然希望呢類擾民活動愈嚟愈多，得閒咪黎講兩句開場白影番張大合照做宣傳，但背後用咗幾多同事加班嘅時間嚟湊合呢個Show唔會有人關心。各個部門又將責任推返喺人事部身上，而Seafood為咗面子就合埋眼推晒俾啲小薯仔。唉，我地都已經被利用到枯竭得一乾二淨，睇住身邊一個又一個咁走，小熊可能都要執定……被舖準備做通宵啦！

圖：Shutterstock

以上文章刊於《招職》。

Career Advice , 人事部 , 名家分享 , 小薯 , 捱通宵 , 擾民 , 職場航行日誌

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【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針

Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」下屬問你今年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。你夾喺中間，上唔到、落唔得。高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。覺察，係改變嘅第一步。做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。今日，我想問你：你點呀？唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

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升職加薪後，為何很多人反而更焦慮？

上月專欄談到，在裁員、縮編及經濟不確定性下，職場人士需要建立「財務韌性」，讓自己即使面對收入中斷，仍然保有生活與選擇的空間。但有趣的是，最近接觸不少客戶時，我發現另一個現象：有些人明明升了職、加了薪，甚至晉升管理層，焦慮感卻沒有減少，反而愈來愈重。按常理推算，收入增加應該帶來更多安全感，為何現實往往相反？問題很多時不在收入，而在生活模式。收入增加了，壓力卻沒有減少曾有一位四十多歲的管理層客戶，十年間薪酬幾乎翻倍，由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想，但當我們一起檢視財務狀況時，卻發現他的壓力比十年前更大。原因很簡單。收入增加後，他換了更大的住宅，供款增加；子女升讀國際學校，教育開支上升；家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍，但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。更重要的是，他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔，整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。高收入，不等於高安全感近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」（Lifestyle Inflation），意思是當收入增加時，支出亦同步上升，結果財務自由度未有真正改善。從職涯管理角度來看，這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位，但真正的安全感，很多時來自保留選擇權。當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時，你才真正掌握主動權。相反，如果每月開支已完全依賴當前收入水平，即使職位再高，也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。那麼，升職加薪後應如何避免陷入這種情況？我認為有三個值得思考的方向。第一，讓收入增長快於生活成本增長。每次加薪後，未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產，長遠往往比單純增加消費更有價值。第二，建立與收入無關的資產。無論是投資組合、強積金、自願性供款，甚至其他長期資產，本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。第三，定期檢視自己的「財務自由度」。問自己一個簡單問題：如果今天失去工作，現有資源足夠支撐多久？答案未必需要非常充裕，但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。職場發展當然重要，但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的，或許不是賺得更多，而是在收入增加的同時，仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由，而能夠掌握選擇權的人，往往才擁有真正的安全感。

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